国际商报：海尔风靡全球的几个缘由
2004-01-06 11:55
来源：国际商报中外企业经营模式
编者按：在当今世界经济发展过程中，各国企业开展跨国经营，在全球范围配置资源，已形成趋势和潮流，中国企业也不例外。在一批走出国门的弄潮儿中，不乏成功的佼佼者，他们“走出去”的时间不同、区域不同、经营方式不同，企业所在的行业不同、生产的产品不同、所有制形式不同，因此他们“走出去”的模式是不同的，成功的经验也各有千秋。为了促进中国企业海外经营，本报从今天起开辟《中国企业海外经营模式》专栏，陆续刊出一组相关稿件，希望能给那些已经“走出去”的或者正要“走出去”的企业带来一些思考和启示。相信每一个要“走出去”的企业都会根据自身的情况选择适合本企业的发展策略。
“走出去”不仅仅是出口创汇，更是出口创牌；敢在老师——德国家门口打擂台，海尔靠的是产品的高质量；进军美国不怕付出高成本，海尔自信人家赚钱自己也不会亏本
海尔风靡全球有缘由
闫实强
中国企业在走向世界的过程中涌现了一批成功“走出去”的楷模，其中有一个名字几乎家喻户晓，它就是仅有19年创业史的“海尔”。创立于1984年，崛起于改革开放大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，经过短短十几年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为美誉环球的跨国企业。海尔在“走出去”过程中，创下了“海尔”这一世界知名的品牌，成功地扮演了中国企业进军世界排头兵的角色。那么海尔是如何成功走向世界的呢？
海尔人眼中的“走出去”
“走出去”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司做贴牌，这种企业现在为数不少；“走出去”在另一些企业看来是自讨苦吃，“放着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人认为，“走出去”不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌。进军国际市场并非是海尔一朝一夕的念头，而是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果。海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，更重要的是要成为国际化的海尔，创世界名牌。
准确定位是关键
海尔CEO张瑞敏认为，海尔之所以能够成功走出去，最重要的一条经验就是搞清楚企业到国外去的定位，而且定位一定要清楚准确。就是说到另一个国家去，是要创一个世界名牌，还是仅仅想创汇。正是由于海尔把走出去的目标定位在创世界名牌，从1991年开始，海尔大幅度地把家电产品出口到海外的时候始终坚持打“海尔”这一自有品牌。在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过提高产品质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到海尔产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。
张瑞敏这样诠释其创牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。
先拿定单 后定产地
海尔按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量超过建厂盈亏平衡点时，才开办海外工厂。这充分体现了市场经济以市场为导向规避投资风险的要求，也与西方国家的厂商“先拿定单，后定产地”的做法异曲同工。例如在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点29万台，海尔在美国销售量达到40万台的时候，才确定要建厂。到2001年，海尔在海外已建成投产的海外工厂13个。海尔2002年还投资建立了巴基斯坦工业园、孟加拉工厂。
先啃骨头 后吃肥肉
在进入国际市场时，海尔采用先难后易的战略。海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得名牌地位后，再以猛虎下山之势进入发展中国家。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口——德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。海尔进军美国市场，虽然付出比较高的成本，但是获得的是海尔需要的技术和人才，并且可以在那里加入美国的家电协会，获得最新的行业信息。至于成本，只要海尔生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样，人家赚钱海尔也不会亏本。但是有人说中国是世界工厂不必再去美国建厂，是因为其思维还停留在只能靠廉价劳动力生产廉价产品来赚钱的思路，这样思考问题那当然不能成功走出去了，出去了只能是赔得血本有去无回。
“三位一体”落地生根
海尔按照本土化的方针，实行设计、生产、销售“三位一体”的本土发展战略。海尔在海外“三位一体”的结构已在当地扎根。为了实现海尔开拓国际市场的“三个三分之一”（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在全球拥有18个设计中心，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力。1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外创立第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为其北美的总部，此举标志着海尔“三位一体”的本土发展战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。
与“狼”共舞 共生共赢
张瑞敏把外国企业比喻为“狼”，而且提出“与狼共生共赢”的竞争战略。“与狼共生共赢”的竞争战略要求海尔随着“走出去”战略的推进，与国际著名企业之间从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞争合作关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。这种竞合关系的提出实际上是强调了合作，淡化了对立，有利于海尔与跨国企业的合作，有利于海尔的进一步发展壮大。但国内很多企业目前还没有发展到这个阶段，不具备与外国企业合作的资格；也有些企业与国外企业相比还有独特的优势，它们合作的必要性并不迫切。
