张近东：苏宁只有改变才有出路Ⅱ
2004-07-26 16:35
来源：21世纪经济报道孙为民认为，这纯粹是一种误解。 “苏宁的经营理念中从没有与制造厂商争夺利润的内容。”孙为民笑言，苏宁与制造厂商一直是一种“同谋”的关系。“市场经济条件下，商人赚钱是天经地义的。我们就是要帮助制造厂商从消费者身上赚钱。现在，苏宁各地的店面、苏宁的服务、苏宁的品牌，都是最好的销售工具。制造厂商为什么排斥我们？”
今年3月底，在广州举行的“苏宁电器空调行业年度论坛”上，张近东曾有这样一番阐述：“苏宁从经营第一台空调起，就一直是和国内外生产厂商建立产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景和成长经历，决定了苏宁的经营定位：以服务为本，奉行大服务理念，即为供应商(制造厂商)服务、为分销客户服务、为消费者服务。”
正是“大服务”的立场促使苏宁主动转型。因为批发商的经销模式已经被制造厂商所摒弃，他们渴望拥有整合、高效的零售终端平台。
事实证明，转型后的苏宁以制造厂商获得了更多的资源。
苏宁目前的主要盈利模式有三种：进销差价，主要包括采购当期实现的进销差价，以及制造厂商随后兑现的各种返利；安装维修服务收入；为供应商提供商品促销、展示和推广等服务取得的收入。
财务报表显示，2001年苏宁电器净利润2525万元，2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元。正是转型后成熟稳定的盈利支持了苏宁的高速发展，最终推动其成功上市。
2000年，苏宁在沿袭空调经营的基础上，开始全面转向综合家电的全国连锁经营。苏宁逐渐在全国范围内搭建起“连锁经营平台”，这在集团内部被称为苏宁的“二次创业”。由此，苏宁开始了全面扩张。
全面扩张的结果就是北上北京，与国美电器短兵相接；挥军入沪，与永乐电器一决上海滩；南下广州，全面进攻东泽电器等经销商。
招股说明书显示，截至2003年底，苏宁在南京、北京、上海、广州、杭州等地设立了22家直(间)接控股子公司，共拥有直营连锁店41个；在合肥、镇江等地设立了6家参股公司，拥有两个连锁店；此外，在华东、华北、东北、西南等地区初步发展了部分特许连锁店。
财富与挑战
“最初下海经商，就是为了多赚点钱，改善自己的生活。所以，当时一个人单打独斗，什么能赚钱就做什么。”说到对财富的态度，张近东回答很实在。“但是，当企业发展到一定阶段时，个人的目标必然会随之调整。”
张近东说，企业大了就面临着社会化的趋势，发展目标制定就要立足长远，诚信和团队建设问题变得更加突出。
“现在，我个人拥有多少钱真的已经不重要了。”张近东说，“打造中国最优秀的连锁服务网络品牌”才是他和苏宁现在最大的目标。
今后，很多事情不再需要张近东亲力亲为，他的“任务”集中在两方面：
一是密切关注苏宁经营的产品所处的产业环境，根据各种产业政策的变化，随时调整苏宁的经营策略。比如开设3C家电旗舰店。
二是加强对内部人才的培养。“国内既懂得家电，又懂得连锁的人才不多，苏宁越扩张，人才的压力就越大。”张近东十分着急，苏宁需要一支具备“复合型人才”素质的团队。
这两件事情都是“劳心之为”，所以张近东说他现在“心更累了”。
其实，上市后的苏宁依然面临着严峻的竞争环境。
今年2月，商务部公布的中国连锁经营30强企业排名中，国美以177.9亿元的销售额位居第三，而苏宁则以120.9亿元排在第七。而去年苏宁在门店数量的增加上高于国美。
从产品上说，苏宁的传统优势来自空调销售，而综合家电产品的营销经验不过四年。2003年，苏宁电器主营业务利润中，空调产品贡献了40%。随着空调微利时代的到来，电子产品和信息家电等所谓3C产品的销售，逐渐成为家电连锁企业争夺的下一块阵地。
从连锁店的布局上看，苏宁扩张速度虽快，合理性却还有待提高。2000年，苏宁曾放言，三年内要在全国建成1500家连锁店。如今，以北京苏宁为例，10家店的预定目标一直没有实现，店面少而且分布零散，尤其不利于物流成本的有效控制。
有人这样评价苏宁，说它近年的发展“不如永乐稳健，没有国美强势”。
此次上市募集的资金，苏宁欲将近1亿元用于扩建其在南京的一家店面；此外分别向三地分公司增资4000万元左右，计划在北京新建3家连锁店，在浙江新建4家，在上海新建4家；其余资金则投向商业信息化系统建设和物流配送系统。以此来提升自身的竞争力。
张近东直言对股市和资本运作不是很敏感。他一再强调，社会分工日益细化的市场环境中，只要苏宁的主业做出成绩，资本市场自然会关注他们。
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