整合冰洗空渠道 美的开启大白电全球战局
2009-12-11 11:00
来源：中国企业报今年8月，美的制冷家电集团成立中国营销总部，将原来分散在冰箱、洗衣机、家用空调三大事业部中的营销体系整合。以家用空调丰富的营销网络为基础，纳入冰箱、洗衣机的优质营销资源后，构建全新的营销架构。
据了解，作为从空调为核心业务发展起来的美的制冷家电集团，近年来在冰箱、洗衣机两大业务上的发展速度迅速，先后通过并购华菱冰箱、小天鹅洗衣机、荣达事洗衣机等资产后，快速实现了在国内白电市场上的崛起。
此次，美的通过中国营销总部的组织架构，统一协调、推进旗下三大产品的营销体系整合。关键就是通过在家用空调领域发展多年的销售公司模式为载体，将冰箱与洗衣机两大产品的营销体系，共享全国59家销售公司的网络平台。
据悉，随着11月以小天鹅为核心品牌的美的洗衣机战略平台的搭建完成，接下来，美的制冷家电集团将在全国59个销售公司陆续实施三大产品营销体系的整合重组工作，今年底美的白电营销体系的重组将会结束，明年美的三大白电将会出现“协同营销、互动推进”的市场效果。
最大看点：原创性的管理模式
据了解，美的白电产品一直采取以事业部为主体的管理方式，即分别由家用空调、冰箱、洗衣机三大事业部，负责各自产品的研发、采购、制造与销售。美的制冷家电则以这三大事业部为考核载体，这一管理模式在产品进入市场初期起到了有力的推动作用。不过，近年来在全国市场上，却出现了美的空调、洗衣机等众多分散的品牌专营店和授权经销商，造成了营销资源的重复投入。
此次，美的中国营销总部的成立，最大看点就是在原有事业部基础上，在营销环节上植入了矩阵式管理手段，将三大事业部的制造与营销分离开，并通过中国营销总部这个平台来衔接。最终，将三大事业部的盈利任务分解到全国59家销售公司的平台上，改变了原先单一且分散的盈利支撑点。
行业观察家指出，美的此次在白电领域的营销整合，将事业部管理下的聚集式发展特色与矩阵式管理下的专业化运作两大长项结合，符合美的所提出的成为“世界级白色家电供应商”愿景。而现有的跨国家电企业，也均是采取了制造与营销分离的运营管理模式。
最大变革：产品利润转向区域利润
在发展战略上，美的制冷家电集团强调以“技术驱动、卓越运营、全球化”为战略主轴，创造可持续、盈利性增长，成为世界级白色家电供应商。在全球化布局上，美的特别强调以家用空调为突破口，以合资合作为切入点，分阶段、有重点地推进全球化系列项目，逐步构建统一的全球化运作平台。通过空调、冰箱、洗衣机的整合，美的将充分利用多品类、多品牌竞争优势与渠道资源优势，提升市场服务能力，继续稳固行业领导地位，为美的集团到2010年销售额突破1000亿元，跻身全球白色家电制造商前5名的目标做出决定性贡献。
实际上，在这一营销整合过程中，给美的带来的直接收益就是企业利润点的转变。从向产品要利润转向了向市场要利润，将三大产品为主体的利润中心重组后变成59个销售公司为主体的利润中心。同时，在海外市场上，美的也在通过销售公司平台进行市场开拓。
从商业模式上看，家电企业必须要逐步摆脱以制造利润为支撑的发展模式，要建立以产品和服务为基础的市场利润支点，而维系这种商业模式转型的关键就是深度的营销模式和手段创新。
今年初，海尔CEO张瑞敏提出了“从制造向服务”转型，其初衷就是解决制造利润稀薄，寻找在营销、服务等环节上的利润点。
最大纽带：工业资本与商业资本的力量
目前，在我国家电领域，一些集团型企业采用了区域销售公司模式，为旗下多品类建立搭建统一的营销大平台。最为代表性的便是海尔、长虹等企业的销售分公司。不过，与这些企业的营销体系不同的是，美的销售公司采用区域经销商合资的形式，巧妙地实现了工业资本与商业资本的结合，通过制度和体系的建设，将有力地推动美的在区域市场的耕作以及阶段性销售目标的实现。
而在这两种资本的牵手，也直接强化了美的制冷家电集团在组织架构上的动态平衡能力，在让空冰洗产品的市场销售产生协同效应之际，也有力地通过销售公司自下而上的方式来实现对上游制造、研发、采购等多个环节的驱动力量。
近年来，借助资本力量，海信、长虹等企业陆续收购兼并了一些家电企业，实现了在黑白家电领域的全面扩张，最终形成了家电集团军。可以预见，对于许多家电企业而言，家电多品类的扩张是企业做大做强的一个支撑点，但确保这种多品类扩张的成功前提则必须是确保企业在各个产品类别市场上处于行业前三位。
而美的制冷家电集团的这种整合，搭建一个相对独立，而又具竞争优势的营销平台，将会在今后一段时间为国内众多家电集团的多元化扩张做大做强提供一个样板和典型案例，推动企业在相关品类的快速做强做大。
（艾肯家电网主编沈建对本文亦有帮助）
