多元化道路逐渐前行 美的跨出千亿新路径
2010-04-15 10:58
来源：IT经理世界与家电业第一个冲破千亿元规模的海尔集团相比，美的走过的是一条几乎完全不同的发展道路。
在3月20日美的邯郸新工业园的奠基仪式上，大风卷起漫天的黄沙，露天演讲台上的盆栽植物噼哩叭啦地倒下，顶着满头乱发的何享健却意气风发且掷地有声：“2009年美的集团实现收入950多亿元，2010年将抓住机遇、加快发展、加大投入，实现1100亿元。”
何享健是美的集团的创始人、董事局主席，只有小学文凭，一个地道的广东顺德人，他在说“上（音：sha）午好”时，你根本听不清他说的是“上午好”还是“下午好”，但这些都丝毫没有影响美的集团42年来发展战略的清晰化。与家电业第一个冲破千亿元规模的海尔集团相比，美的走过的是一条不太相同的发展道路。
海尔集团2004年销售收入达到1016亿元，凭借的是瞬间多元化战略，从冰箱起家，短短几年时间迅速扩张到空调、电视、电脑、热水器等几乎所有白电产品、黑电产品和小家电产品。与此同时，海尔较早地实施了全球化战略，耗巨资将品牌推广到全球，并在相应国家设立工厂。
而美的的感觉完全不同。虽然美的这几年的发展也很迅速，2005年456亿元，2006年550亿元，2007年750亿元，2008年900亿元，2009年950亿元，但是美的的多元化道路是逐渐前行的。何享健的观念是，如果不能完全掌控整条产业链，就不会贸然进入，比如美的坚定的白电和小家电战略，绝不染指包括电视、手机在内的消费电子产品。这种观点也就决定了进入一个产品行业会很慢，因为产业链的建立可非朝夕之间的事情。到2004年美的才通过收购华凌、荣事达的方式，进入冰箱和洗衣机，即使如此美的也没有完全在这两个产品发力，直到2008年收购小天鹅、2009年完成白电资产重组及产业链的梳理，才开始正式大规模运作冰箱和洗衣机。
做为美的的创始人，何享健已经率领美的走过了42年的发展道路
美的耐得住寂寞，还表现在对品牌国际化的淡然处之。美的至今没有完全启动全球化战略，靠贴牌生产仍然是其主要的出口路径。比如美的空调的出口数量占据了其总销量的50%以上，但是自主品牌销量只有15%左右。这与号称100%自主品牌的海尔相去甚远。美的一直安心做制造业，遵循制造业的普适原则：规模平摊利润。所以，无论在什么产品上，美的采用的全是高、中、低通吃的策略。
美的仅靠低成本制造，同样即将达到了千亿元规模。这与郭台铭领导下的鸿海有些类似，比美的更胜一步的是，鸿海集团连品牌都没有，但规模照样超过了600亿美元。在这样的制造型企业中，事实上有着更多的产品技术创新和管理创新，只有这样才能从低成本制造中赚取利润。
在管理上，何享健很早就理顺了产权关系，这与海尔含混不清的产权关系有很大不同。而且，美的的职业经理人制度和分权式管理早已业界知名，这也带给了企业灵活的机制和反应速度。另外，与海尔变来变去的高管团队相比，何享健很早就理出了两大业务集团美的制冷集团和美的日用家电集团，并踏实地交给了两位大将分头管理，分别是方洪波和黄健。这有点像联想集团，柳传志培养出了杨元庆和郭为，让两人各自发展业务。
凭借这些优势，美的很快就能如愿跨入千亿元规模。但千亿元绝不是终点和目标，而是让人备感挫折的转折点，更多的难题还在前边。海尔自2004年跨入千亿元，增长便变得缓慢了许多，到2008年销售收入才达到1220亿元，2009年的同比增长也仅10%。联想2008年销售额降到149.0亿美元。中国的千亿企业与三星、通用相比差距甚远，要知道通用的收入曾从120亿美元一路增加到2800亿美，三星也是连续高速增长，即使在困难的2009年，三星集团的销售额从960亿美元增长至1168亿美元，1年跃增208亿美元。
不过，至少令何享健感到安心的是，在千亿元之上，还有好几个棋子可用，首先是全球化战略，美的至今只有在越南设厂；其次大白电战略刚刚完成布局，发力之后也将会带给美的不少规模收益，比如洗衣机业务2010年就将由600万台大幅增至1000万台以上。而且美的很有钱，2009年仅美的电器一家上市公司就实现了净利润18.9亿元，这给其下一步的扩张储备了资金。
中国部分企业2009年收入
企业 2009年收入
苏宁 1200亿元
国美 1170亿元
海尔 1232亿元
华为 215亿美元
中兴 575亿元左右（预告）
美的集团 950亿元
万科 634.2亿元
海信集团 560亿元
TCL集团 429.19亿元
联想 126亿美元（前三财季）
