新机制挪活“红心”电熨斗

2004-03-29 13:20 来源：新民晚报

杨高中路2108号，“红心”电熨斗的新家。7个月前，这家身缠重债的企业“心跳”微弱、在生死线上挣扎，改制后仅4个月，就赚得利润340万元。人还是原来那些人，品牌还是红心这个老牌子，技术、设备等等也几乎都没变化，就因为体制和机制之变，搭就了向“红心”输血的主动脉，让它重又欢快地搏动起来。

小车卖了开销大减

红心牌电熨斗曾是上海工业一张响当当的“名片”，上世纪五十年代开始畅销，10年前全国市场占有率高达48％。后因“拉郎配”，家大并未业大，与外企合资又出现失误，负债1亿多元。最终，去年8月上海电气集团将其整体出让给民营企业浙江华裕集团，转制带来了转机。

华裕集团收购“红心”，一分一厘都要民企老总自掏腰包，企业的成本管理真正“强硬”起来了。整合初期，半夜三更老总都会到工厂查看。工厂原有的4辆小轿车卖掉3辆，19辆运输车减至5辆。职工的班车也取消了，按月给每人发40元车贴。室内温度降到零摄氏度以下，才可以开空调，连领办公纸，老总也要过问……这么一“紧”，企业每月开销费用从近7万元下降到1万元。

“人情”少了经理好当

从国企转换到民企，“红心”员工减了四分之三，之后又分流了近百人。现任“红心”总经理是原厂长朱荣华，他和4名经营骨干一起被留下。国企、民企，在许多管理制度上，朱荣华并不觉得有什么不一样，但执行的力度大不一样。让员工分流，在当初企业困难到工资发不出来时，厂长也想做，但拉不下脸来做，也怕砸掉饭碗的职工跟到家去“讨”饭吃。

无需顾及人情，一切严格按制度照章办事，当民企总经理反而容易了。朱荣华不必像以前那样腾出许多时间处理家务事，一心拓展“红心”品牌和市场发展。今年，“红心”小家电将推出电风扇、电吹风等20个品种，“红心”电熨斗主营业务可做到5000万元以上。

机制活了职工卖力

华裕集团曾是“红心”电熨斗的配套厂，现在反过来当起“婆婆”，老职工一开始难以接受，觉得以前自己是“主人翁”，但扪心自问，“主人翁”都献给企业一颗红心了吗？车间主任张蓉芳还记得，没改制前，有的“红心”员工上班迟到、下班早退，甚至动不动就溜到附近的证券营业部炒股；还有不少人出工不出力，难怪企业日子过得一年不如一年。3年前厂长朱荣华履新上任第一天，开电梯的对他说，这家单位的工资是“每月32日”发——工资拖欠惯了，谁都不晓得几时发。

本来，民企老总认为上海职工工资成本高、生产效率低，曾想招外来民工替代。后来在朱荣华建议下，采取计件制降低成本激发活力：每月发570元最低工资，每做一个电熨斗发1元钱。现在一个生产车间只需25个工人，比原先少了一半，却创下每天生产1200只电熨斗的“高新纪录”。为顺利完成每一笔订单，职工主动延长工作时间，并注意节约每一分钱。刚转制时，新东家华裕集团曾派12个人进驻工厂，对重要岗位全面贴身监控，如今连夸上海工人素质高。

本报记者秦武平

记者手记

当初，享誉全国的“红心”电熨斗陷入困境，其实不是因为缺少品牌、技术、设备和人才，缺的是体制和机制。如今“红心”起死回生，一不靠政策扶持二不靠运气，靠的就是机制。最近，“红心”再度夺得上海市著名商标荣衔，它的迅速复活给上海中小企业改制提供了一个生动的范例。