家族成员接班，还是职业经理人接班？
2005-07-29 09:31
来源：慧聪家电网外界的议论主要是集中在家族内部成员接班的问题上。选择家族成员接班还是选择职业经理人接班，一直是华人地区企业管理的热点问题。实际上，真正的华人家族控股企业大部分选择了家族内部人接班。
大陆企业中，万向集团的鲁冠球、力帆集团的尹明善、传化集团的徐传化、华西村的吴仁宝等大部分父子创业的家族企业（有些企业还戴着红帽子没有摘掉，但个人及其家族对企业保持了决定性的控制权）都选择了家族内部人接班，而香港长江实业集团的李嘉诚、台湾地区金融巨头富邦集团的蔡万才等也均如此。
之所以家族内部成员接班在华人地区如此普遍，实际上既有华人的文化因素，更多还是公司治理结构上的根本问题。在家族控股的情况下，如果选择一位非家族成员接班则必然导致所有权和经营权的分离，由于经理（经营者）和股东（所有者）的利益要求不同，导致股东为了使经理人员努力工作，符合股东的利益要求，必须付出极大的激励成本，并冒着很大的风险。而选择家族成员接班，尤其是继承后将代表最大股权的子女接班则不需要激励。
激励非常困难，即使在美国那样成熟的市场经济和资本市场中，股权高度分散并进而导致所有权和经营权分离的公司仍然深受折磨。总额越来越高、结构越来越复杂的薪酬，包括期权等手段，都不能保证经理人员的努力。安然、泰科等公司丑闻即是明证。所以，投资大师巴菲特把他的钱大部分投给了经营几十年乃至上百年、由对事业充满荣誉感和责任心的家族成员一代一代经营的家族企业。
而一些人探讨的职业经理人接班模式，常常提到两个例子：大陆联想集团的柳传志选择杨元庆、郭为两名职业经理人接班；台湾地区宏基集团施振荣选择王振堂、李焜耀和林宪铭三名职业经理人接班。值得注意的是，这两个例子中的企业都不是家族企业，柳传志和施振荣都只是企业创始的核心人员，从来没有取得控股地位，所以说是民营企业，而非真正的家族企业。而他们从内部选择的几位接班人又从另一方面说明了内部培养人才的重要性。
赫尔曼·西蒙对全球500家隐性冠军公司的研究也显示，选择接班人的问题是隐性冠军公司最关键的问题，理想的做法是把公司传给下一代的家族成员。这种类型的公司多如牛毛。一般是传给两个下一代成员，也有传给三个下一代家族成员的。西蒙的研究对于迷茫中的中国企业也是很好的启迪。
对于究竟选什么样的人接班的问题，梁庆德也早有思考：“作为格兰仕用人的观点，就是在有没有才干这个问题上，就是有才干、有能力，又能服众，才去用。实际在我们格兰仕的干部队伍里边，不能服众的，他不能把这个工作承担，他也服不下去。所以我们在这个过程中，就没有截然的观念去做。我们还是股份企业，不管股份多还是股份少，都是股东，我们要向股东交代。”
