中国零售业现在与未来的竞争格局
2005-12-13 17:13
来源：睿商在线宏图三胞成立于2000年10月，总部位于南京，经过三年的发展，宏图三胞已经发展为年销售额25亿、员工近3000名、连锁卖场16家，形成遍布江苏、上海、安徽华东地区的大型IT连锁企业。 恒昌成立于1993年，是IT产品销售技术服务领域的多元化连锁企业，目前员工有800余人。 雷文咨讯成立于1988年，总部位于美国俄亥俄州，目前是全美最大的IT渠道咨询公司。 赛博数码广场成立于1999年，目前在全国有29家分店，总共营业面积超过28万平方米，有近6000家经销商。 苏宁连锁集团创立于1990年，目前苏宁已经发展为年销售额80亿元、员工近万名的连锁企业。 上海圣力数码广场由圣力国际广场投资，上海圣力数码广场通过买断国际广场的群楼并在上海全新开设数码广场。 主持人：大家都知道，电脑城目前还是中国IT零售的一个主流渠道，但是我们发现，电脑城本身有一些固有的问题，比如说，商户过于集中、不可避免的价格战、经销商利润非常薄以及一些商业信用问题等等。我们发现，电脑城在2003年遇到很多问题，觉得有必要先从这个问题谈起。那么第一个问题想问一下赛博的薛总，赛博目前有29家电脑城，从电脑城的数量来看，绝对是全国的最大的连锁企业，我想问一下，有没有在2003年感受到一个比较大的压力呢？ 薛允功：我想做任何一个连锁企业都会有压力，压力主要来自两个方面：一个是资金方面的压力，另外一个就是连锁企业发展过程中管理方面的压力。刚才陈先生也讲到，电脑卖场目前存在的问题，这也是我们目前出现模式之争的时候电脑卖场需要努力的方向，特别是在信用方面，我觉得前面几个问题好解决，但是信用问题是个关键的问题，对于消费者来讲。 主持人：我们知道圣力数码广场明年三月份就要开业了，而现在电脑城本身已经竞争非常激烈了，那么圣力数码广场为什么选择这个时候在上海做一些投资呢？能不能请金总给我们台下的观众做些解释？ 金从安：首先是看到上海的IT市场有很大的发展空间，然后是我们有这样雄厚的资金，需要投资，所以选择了上海市中心——复兴路、西藏中路这样一个国际广场的一个商业弄堂2万平方米作为一个广场。 主持人：看来圣力数码广场的决心还是蛮大的，那么有没有害怕电脑城这种模式会在中国面临一些问题呢？ 金从安：任何事情的发展总会遇到一些问题，但是只要决策的正确、操作的比较好，应该说问题可以降到最低、发展可以做到最快。我们感到针对目前IT市场发展过程中出现的一些问题，我们选择一些新的理念，比较高档的定位，比较规范的操作来克服这些问题。 主持人：那么我们知道电脑城的压力除了来自于自身的问题之外，还来源于第三方势力的兴起。我是做媒体的，在2003年关于IT零售这块听到最多的词就是宏图三胞了，我想问一下李总，我听说宏图三胞马上要在上海建一个旗舰店，而且这个旗舰店的规模非常大，是否意味着宏图三胞将要在上海做一些动真格的打算？ 李宇松：宏图三胞进入上海已经有两年的时间了，可能在上海很多人在两年前听到宏图三胞的时候我们想做成这样或那样，但是通过两年的经营，我们也承认，我们前两年在上海经营的不好，我们自己也在反思，为什么在上海这样一个大的有市场容量的城市作为我们在江苏很成功的一个商业模式它不成功。我觉得上海是一个很有特色的市场，我们是否能够用我们的商业模式来符合上海的游戏规则。因为现在在上海，电脑城是被大家所公认的一种购买IT产品的场所，这是一个已经为所有的消费者所认可的概念。但我们作为一个新兴的卖场模式，明年会做一个较大的改进。第一我们希望使我们的专业性做到强一些。因为过去我们在开一些综合性的卖场，我们也什么都有，跟电脑城一样，但我去了百脑汇、赛博，感觉到非常惭愧，因为我再全也不可能比它们全，再大也不可能比它们大，我们希望明年在上海展开的我们的一个新的店面，可能是在某一个单项上做到全，现在我认为宏图三胞只能在特殊的市场区格内去寻找一个新的生存，旗舰店我们会在明年的4月30号也就是五一开张，同时还有三个店面在重新的改造。我们希望明年宏图三胞在上海它会不同于在江苏，我们会在上海有个独特的，我们希望在单项上做大，单项上做全，在短时间内还是百脑汇、赛博老大哥的补充，我们想用更长的时间，让消费者来接受我们。 主持人：李总非常谦虚，我听说李总把宏图三胞有自封为品位杀手，主要是针对电脑城的。据我所知，今年宏图三胞的营业额有25个亿，这25亿应该大多数都是从电脑城手里抢走的。请问您提出的WDM模式，是不是说这种模式一定会打败电脑城呢？ 李宇松：不能这么解释。我先解释一下它的意思，业界戏称为王大妈模式，因为我们这个模式在建立的时候是广泛受到争议的一个模式。可能在去年我进入宏图三胞的时候，遇到最大的问题就是厂商的不支持，大家觉得这种模式可能有违过去厂商所制定的规则。因为我个人本身出身于厂商，这样的话我们经历了很长时间，逐渐使厂商接受我们，我们现在真正去解释一下，到底我们这个商业模式是怎么回事，我也想借这个机会，向大家去洗洗我们很多大家的误解。过去大家会误解，第一个宏图三胞就是靠低价不守规则来经营，第二个宏图三胞就是大家所说的品牌杀手，会牺牲厂商的品牌，不断蚕食品牌的价值，有很多误解。我们希望宏图三胞WDM模式，第一我们希望学习沃尔玛这种大的连锁仓储式销售的方式，第二通过我们自身的产品学习DELL这样按需定制向单个客户提供个性化产品的模式，向麦当劳学习标准化管理的模式，因为我们自己认为，觉得人们对电脑知识的越来越了解，生活的越来越富裕，大家希望所有的东西越来越简单，越来越标准，这是购物的一个基本原则。便宜肯定是没有错的，我觉得真正宏图三胞去形成的价格低廉是靠我这种自身的运作成本的降低去实现的。2003年我们实现25亿的营业额，我觉得真正实现这个营业额的一个成功基点在于我们自身的物流管理系统开始建立，我们从2002年的平均23天变为了10天，这样我们的库存降低了，然后周转速度快，就成立了。但我觉得现在去取代电脑城还谈的太早，因为我们现在和电脑城的差距还非常非常大。 主持人：好。我想问一下百脑汇的邝总，我知道百脑汇有台资的背景，我们知道台湾的电脑城IT零售也是经过了很多变化的，您觉得作为电脑城来说，在中国大陆的市场作出哪些改变，才能在未来的市场发展中占取一个先机呢？百脑汇有很多与一般电脑城不一样的做法，我们想了解一下，作为百脑汇来说，如何突出自己的特色？如何把过去人们眼中的这些缺点，比如商业信用问题、服务的问题来作些解决？ 邝允铭：我想您的意思是说百脑汇这样一个电脑城和传统的电脑城有什么大的区别。我想传统的电脑城大概都有些大的缺点。第一个就是场地看上去比较凌乱，管理上比较差，就好像是一个传统的菜市场。那么给一般消费者的感觉不是一个很高品质的一个卖场。百脑汇进入卖场是作为一个五星级的卖场，对卖场的管理很重视。第二个我们是对这个厂商的经营方式也很注重，就是说一般的消费者来我们百脑汇，除了是到一个很舒适的环境来购物外，他也可以获得一个相当成熟的品质保证。这点可能是和传统的卖场一个很大的区别。我们百脑汇也是朝这个目标去努力的。 主持人：是，百脑汇的目标是建立一个五星级的电脑卖场。那我想问一下赛博的薛总，百脑汇要建立五星级的卖场，那么赛博呢，是不是有些什么特殊的手段来吸引用户呢？ 薛允功：我个人是这样认为的，刚才大家谈到很多的模式之争，今年可能是媒体炒的最热的地方，也是大家最关注的地方。如果从零售渠道发展来看，做零售这块最早都是街面店，后来做到物业型的卖场，再后来是单一的有营销的电脑卖场，发展到第四个阶段，赛博当时第一个提出数码广场的概念，现在全国到处都是，或者都在改名，那再接下来该怎么走，或者说电脑卖场该怎么走。我个人的看法是，电脑卖场还是有自己的优势，它的产品线非常长，非常全，有可能是任何一个直销型卖场无法做到的。第二个是它的销售人员非常的专业，他就是老板，他卖什么东西他都非常懂，这个是制约它发展的一个瓶颈，同时也是制约这些连锁企业今后发展所面临的一个问题。那信用问题刚才百脑汇这位先生也提到，百脑汇现在在建一个五星级的卖场，实际上也一样，这是一个叫法而已，那百脑汇太平洋赛博，可能目前大家所做的主要的工作都是第一从环境上解决问题，让老百姓感觉进去过去的电脑城就是脏、乱、差，进去就是臭烘烘乱糟糟，第二个解决的就是服务问题，我们现在推出一些从赛博卖出的东西在全国可以联保，这是明年准备推出的一个项目。第三个就是解决厂商的信用问题，解决这个同时也就是对消费者解决信用问题，这个我们现在的主要措施就是靠我和你的上家捆绑去解决信用问题，就是你销售的产品不单是你要担责任，你的上家也要担责任，这样产生的信用比较好，赛博主要从这几个方面来努力，做改善。 主持人：我们了解到圣力数码广场还是有些绝招的，提出了一个概念，叫做“三明三严”，能不能请金总给我们作些解释，我想在电脑城里面的改善，金总应该是有发言权的。 金从安：我们之所以提出三明三严，是针对我们要创建高档数码广场为目标而定的，因为要创建一个高档数码广场，不是讲一讲理想一下或者吹嘘一下，要有一系列切实而行的措施，首先是环境提供的高档，我们就是在上海市中心，上海市最主要的南北干道——西藏南路和复兴路的路口，这样一个国际广场1—5楼2万平方米的豪华装修的环境；同时，作为一个电脑城，还要有很多的厂商，厂商的档次也直接影响我们目标的实现，所以我们在最近招商当中，特别提出了要招一些档次比较高的厂商、产品、品牌，要想招进高档的产品和著名的厂商，我们有一些优惠政策，也有一些严格把关的措施，比如说三明，就是说，在招商过程中，我们的招商人员向厂商讲明我们每一个区域规划的产品以及产品档次的要求、装修，讲明以后，如果达不到这个要求，就不让进来；第二个就是写明，我们希望进来的厂商通过合同与我们建立关系，大家不是领导与被领导的关系，而是合作的关系，合同上的约束带有法律效应，如果合同上不写明，光嘴讲一讲，是不行的。所以我们在各个不同的区域、各个不同的产品定位，在定合同的时候把它写明，你这个地方只能做什么，只能做什么档次，如果达不到这个要求，那就要受到处罚或者换地方。第三个就是责任明，我们这个一系列招商工作管理工作要通过工作人员去实现，工作人员我们必须有明确的岗位责任制，就是说，如果谁找来的客户，不能为了最初的招商率高，就承诺降低条件或不讲明，到最后实现很难，所以我们要求，谁招来的商户，必须讲明写明这些条件，到最后要兑现，如果到时候，经营起来不能兑现，招商人员要负责将它落实。还有三严，实际上，凡是比较好一点的卖场，或者是炒的比较热的卖场，有点供不应求的卖场，特别是一些好的位置，往往在目前的社会环境下，还有些不正之风，那么在招商工作中，如果不严明纪律，不严格考核的话，还是不能实现的。因此我们建立了三严，目的都是一个，最后都是通过严格的措施和严明的体制制度来实现高档的要求。 主持人：看来很多电脑城都在作些不断的改革和变化，那么我想问一下宏三的李总，您有没有感觉到一些紧张，我和您的营销总监也聊过，他也提到过，宏三要迫不及待进北京，就是怕出现象鼎好这种电脑城的变化，能不能请李总作些解释？ 李宇松：因为我觉得，刚才大家谈到到底电脑城或者连锁大卖场的走向会是什么样，我觉得电脑城和我们的经营本质和导向还是不一样，因为整个以前的固化电脑城还是以它终极的目标也就是物业为主的，这样的话，当电脑城做所有的宣传活动或者是做内部的管理，它的终极目标是为了保证我的电脑城能租出去，或者能给在租的商户能提供一个创造一个最好的经营环境。但是从整个经济角度来讲，电脑城和商户之间有一根整个经济链中的一个固有的平衡，也可以说是矛盾。因为电脑城要赚钱，要不断通过提升电脑城的竞争力和集合力，来创造它的黄金租约，黄金租约的目的是靠收取越来越高的租金来获取利润，但是如果租金不涨，做的这些努力就浪费掉了。而商家的目的是能够利用这块的客流来销售更多的商品，销售多以后，他们的矛盾会产生在，因为电脑城的利润来源于场租，而商家的利润来源于销售产品的差价减去我的费用，这样当电脑城发展到一定阶段的时候，它的场租是有上限的，商家所能接受的场租也是有上限的，而电脑城的盈利模式是靠不断的开店增加数量来获利，我觉得这个可能是电脑城一直要解决的问题，可能大家都要去创新，因为这是把一个经营环节分为两段，这是一个矛盾体。我觉得我们自身的发展就是要把这两段结合在一起，可能今天的宏三，我做的比较好的，我们的核心竞争力就是我对产品端的整合能力，我们在2003年把宏三叫做产品经营年，就是我们有产品的管理能力，物流的管理能力，以及计划的管理能力，我能够使我的综合运营成本降低，真正我们希望下一步的扩张，我们希望更多的去借助已有的卖场去形成合作，明年我们叫营销年，希望学习电脑城这些前辈的做法，我们也学会使我们的卖场能够让大家形成场所，我们提出叫六要素，一个我们要产品条线尽量丰富，第二个，我觉得任何商家可能我们宏三提出过一段时间，把低价销售从我们的经营概念中拿出来，到后来我们想，既然你是开连锁卖场，这个东西就不能丢，因为无论在座的各位收入有多高，谁也不愿意买比别人贵的东西，我认为商家的价格手段永远是第一手段。所以我们第二个重要就是希望利用我们的价格去获得市场。第三就是我们希望能够使我们的销售标准去和电脑城竞争，因为我们是一个统一的卖场，我可以通过我的标准去竞争。第四个就是我的卖场数量会增加比较多，刚才主持人也提到我们进入北京，我们希望尽快输出我们管理内部的问题，通过这种输出管理的方式实施扩张，目的是加大我店的总数，明年我们想通过使店的总数增加来使成本降低，从而增加我们的市场份额。 主持人：我们等着一场好戏看。我想问一下TOM，以您做零售咨询的经验，包括美国IT零售历史的发展，您能不能给我们评价一下？ TOM：电脑对消费者来说一直是价值比较贵的产物，大部分的消费者会往DIY的方法去做，用这种方法，需要将各种各样的配件组装而成一台完整的电脑，因为有这样一个过程，今天才会看到有各式各样小型的零售商，因为有小型的零售商的存在，今天所有的电脑城才会有力量把各式各样的小型零售商集中在一起，这就是它带给这个电脑市场最大的利益。可是，从厂家的角度来看，我为小型的零售商提供产品是比较困难的，因为从厂商的角度，你无法去服务各式各样的客户，因为这个方面，必须用到分销商。这就是今天在中国看到的情况，因为分销商的存在，所以在中国市场上有了多层次的销售架构。可是，有多层次销售架构的时候，会产生一个很大的困扰，就是价钱上的困扰。因为那么多层次，中间的利润给各层次拿走了，对厂商来说要降低最后的零售价，因为只有降低零售价，才能吸引各式各样的消费者来购买，这样它的量才能增加。今天谈到很多各式各样电脑城的发展，基本上我们看好在电脑城的发展上，会提供许多各式各样服务的增加，但是还是不能解决厂商多层次的分销的问题。不能解决这个问题的时候，在零售价上就还是有它的压力存在。 主持人：看来他们还是比较偏向于宏三的这种专业的连锁模式，毕竟这个模式可以去解决所谓的渠道层级的问题，那我想问一下各位老总，还有没有针对专业IT连锁模式跟电脑城模式之间的竞争的一些补充？ 金从安：我觉得这个专业电脑卖场和其它渠道虽然都是不同的角度，不同的特点，但我也认为由于电脑消费本身的特点，它的技术性以及它的服务的特点，顾客的消费心理，所以确实我认为电脑卖场在相当长一段时间里还会起主导作用，它比较受到消费者的欢迎，因为买电脑不像买家电，比如说电视机，也不像买百货，比如说服装，它的用途比较单一，买电视机就是为了看电视，买衣服就是为了穿。里面的技术含量和操作比较简单，而电脑的用途比较广，操作起来比较复杂，而另外一个方面，还有一些消费的渠道上，和其它家电也是不一样的。就象买电视买服装，直接去百货商店就可以了，不用找熟人找朋友，更不用咨询专家，往往买电脑大家都有这样的体会，都想先打听一下了解一下，能找到熟人更好，这样一般往往容易被引导到专业的电脑卖场去。又加上电脑卖场本身有很多家各种各样优势和渠道的有特点的人士、单位在那里操作，广泛性影响性很大，而其它卖场的形式，比如说新出的3C连锁、还有一些网络消费，虽然作为一个新生事物，也有一定的销售渠道和效果，但是受到电脑专业性和消费特点的影响，我估计这块发展的规模不会太大太快。事实上，不是今年才发展这个东西，包括一些原来的家电商场和百货商店都有，最后的发展都受到一定的约束，甚至有些萎缩。 主持人：好，我这里有很多问题。尾号是5455的先生问一下赛博的薛总，赛博在上海开店较多，但效益不太好，是否考虑在郊区店招商不满的情况下，强烈鼓励推荐淮海店的客户去填满郊区店的铺面？您是否认为电脑城的业态在一线城市已经走到尽头？未来的方向在哪里？ 薛允功：既然作为连锁企业，刚才这位先生说，赛博效益不太好，我不知道这个从何而来，这个且不评论。既然作为连锁企业，就一定是希望我的有实力的厂商和我一起发展，大家都知道，电脑的利润越来越薄，明年2004年，大家怎么走下去，我个人的看法是，一定走合作，走资源共享，如果走资源共享，我一定是希望更广泛的厂商和我一起合作一起打天下。我们是有这方面的政策，但不是一定要进去，我们只是希望有实力的跟着我们一起走。 主持人：还有一个问题是问宏三的李总，尾号4245，明年上海宏三旗舰店的规模是否会有些改变？宏三在上海这几年的目标是什么？ 李宇松：是这样，新的旗舰店在徐家汇地铁站楼下，大概是2300平米，分上下两层，这个店面是综合产品店面，但有所偏重，这个可能和老的宏三店会不一样。因为我觉得，在上海我们错误的认识简单的一个卖场客户就会接受，但上海有自己的海派文化，这个店面应该符合上海老百姓的消费特征，我们找了一个法国的设计师设计了一个时尚型的卖场，可能现在已经开始装修了，可能后面我们还会在淮海路在赛博附近会有一个卖场开张，然后我们虹口卖场会搬到一楼，浦东卖场会扩大。可能明年在上海会有四个主力的店面。会走时尚化店面的策略。明年我们希望在上海至少要做到站稳脚跟，形成我们自身的一个特色，这是我们明年的一个目标，希望比今年的销售额要多一些，而且更多的要使人看到，这个店面是上海人开的，而不是南京人开的。符合上海文化是我们的一个技术目标。 主持人：尾号是0636的朋友，沃尔玛牺牲了生产商的利润，达到了低价的目的，请问宏三李总如何获得上游的资源？ 李宇松：我不大同意沃尔玛这种模式牺牲了上游资源的利益，因为今年我们在江苏非常成功，使我们构建了一个强悍的供应链，真正使我们降低成本的来源于我们的集团采购，即我大量的有计划的向厂商下订单。这样，厂商和宏三做生意，价格可能会比卖给别人的低一些。我看了一本书，它讲了DELL为什么会成功，我觉得它总结的非常好，一个企业在追求的是资本收益率，资本收益率它等于利润×周转率，我觉得厂商和宏三合作，可能在利润上牺牲了一些，但通过我们对现金的快速回笼，它实现了周转率的最大化，我觉得DELL最终成功，是它实现了我的机器很便宜，但是通过我最快的到达终端，来提升我货物的周转率，从而实现我最大的资本收益率。我觉得，开连锁卖场的成功的第一要素，我追求的不是利润率，而是我努力在创造我的周转率，这样使我的另一个参数做到最大化，来实现我资本收益率的提升。也就是宏三的低价取决于我的高周转率，低价是在这个基础上建立起来的。明年我确实会整合商务资源链，使我的价格更有竞争力，可能对业界还是会有冲击的，但我觉得并不代表着我们便宜，厂商就会损失掉利润，或者我自身就会没有盈利。 主持人：好，IT专业卖场和电脑城的竞争我们不应该忽视，还有另外一种庞大的势力，对IT零售一直是虎视眈眈，它就是以苏宁、国美、灿坤、永乐为代表的3C家电连锁体系，这个问题是问苏宁的凌总的，您觉得做IT比做家电辛苦吗？ 凌国胜：我觉得是相对的，有苦才有乐。就象现在的IT行业，大家知道，产品更新速度快，市场容量小，毛率低，这是客观存在的，我们大家都必须去面对的，不论是我们还是台下的，都面临这样一个状态，今天我们讨论的是渠道创造财富这样一个话题，那我想这个话题是要告诉我们今年的渠道是怎么样，明年的渠道要朝着哪个方向发展，有哪些东西是要规避的，看到未来在哪里，让我们从事IT零售行业的人和想要从事IT的人，都能够在这个发展过程中，不要走弯路，能够知道前面坑在哪里路在哪里，是不是该转型是不是该转行。这些问题我认为现在应该是我们今天话题的主要部分。从目前苏宁从事的IT销售来看，我们的总体规模还比较小，跟我们的整个综合电器店即3C店，通讯、电脑和传统家电相比，电脑所占的比例还是比较低的。一方面是我前面所说的客观原因，导致了整个市场的发展没有出现象通讯这样全国有7000万容量的一个市场颠峰。这个行业的发展受到我们上游厂商的品牌发展非有序的影响。在这样一个市场发展不是很有序的情况下，如何能够创造灵活有序的竞争环境，是我们大家无论赛博、百脑汇还是宏三都应该考虑的问题。因为要推动这个行业的发展，上游厂商的品牌发展的有序和终端零售能够充分结合好，才能够把潜在的消费潜力变成购买行为，我的想法是把蛋糕做大。大家知道，今年四月份SARS影响以后，所有的卖电脑的都笑了，在那一刻，大家都欢呼雀跃，在那一刻，大家每天都有百万千万的进帐。感觉到SARS对电脑的影响实际上是这么大，这就证明很大一部分的潜在购买行为没有被激发起来。通讯大家都看到，两三年的时间国产机的发展起来了，到了今年就发现有问题，国产机的核心技术跟不上，产品线追不上，没法和大的洋品牌去竞争，所以我说渠道的变化和发展应该是终端、行业和品牌结合起来的。我觉得明年电脑行业的发展如果走向渠道变革的话，还是有些压力的，因为渠道变革要有上游的大规模的产品来进行支撑，渠道的变化要有整个业态的变化来作为基础。象苏宁这样的连锁平台，从事3C销售的经营模式，从往后发展来看，欧美也好，东南亚也好，数码电脑类产品一直是发展的主流，所以说，从苦到乐，我觉得，辛苦才能有甜，看到前景发展方向，持之以恒的发展肯定会有乐的一天。 主持人：看凌总的意思是，辛苦也要做。还想问一下，因为我经常被读者问，做IT销售要具备几个条件，如产品的低价，产品线全，专业化销售，专业化的服务，连锁经营，等等。从表面看，苏宁都具备了，那为什么苏宁不能在IT零售有所突破呢？ 凌国胜：其实这个问题应该这么说，为什么苏宁IT的零售规模不能象手机规模那样一年做几十个亿呢？那我觉得，成功衡量的标准是什么，是它的规模做大是成功的，还是它的发展良性是成功的？我记得在空调行业有一个小天鹅的品牌，它的老总说了一句话，我很小但我很健康。说了这样一句口号，那我说企业发展的良性，我们现在是属于一种契合阶段，对IT是一个摸索，在摸索的过程中寻找IT的发展模式，就是我们说的渠道的变革。如何适应IT的发展，如果不适应，就不能发展。同样的，苏宁也好，包括全国的国美永乐也好，都在面临这样的问题，都面临着如何去适应和创造IT的发展的辉煌，这种辉煌我刚才也有说到，不仅是我们电器连锁店，还是赛博、百脑汇、3C的专业性连锁店，我觉得根本问题在于大与小是时间问题，大的可以吃掉小的，小的也可以充当大的。这是互变的。那我相信，苏宁以服务作为整个品牌的支撑，因为苏宁自己不生产产品，它是靠服务来的，只有把服务做好，形象做好，让消费者感到来这里不仅仅是买东西的。我相信规模也好，创造利润也好，还是利润与规模之争也好，这一天迟早会来到的。 主持人：我还想继续问凌总，那我们知道手机这个市场今年发生了比较大的变化，国产手机在今年上半年统计是55％的份额，首次超越了国外品牌的手机，其中，我相信，有苏宁国美包括这种3C连锁店很大的功劳。因为海外手机一直以来是专业的分销商在做，我相信，正是因为象苏宁这样的3C连锁占有了终端的销售市场，才使国产手机有一个翻盘。您提到，国产手机有7000万的规模，到底什么样的IT产品在您构想中才适合在3C店中销售呢？ 凌国胜：这个问题问的很好。什么样的产品适合3C店销售？其实做零售的都很清楚，适合于消费者需求的产品就是最适合的产品，就是最适合零售店来销售的，那么是面广量大规模好利润高，那一定是零售发展的重点。如果说发展的规模和实力能够支持这个产品线，那我觉得作为行业的先锋，作为零售终端的主力，应该去义无反顾的去从事这样的工作。电脑的销售从上游产品线来看，发展不平衡；从终端来看，毛利低；从整个市场来看，规模小。那么大家是不是觉得前景比较黯淡了呢？又不是。我们看到SARS的影响把整个消费提前了，把潜在购买行为激发出来了，那我觉得，后面互联网时代的到来，包括我们下面的新生力量成长起来以后，现在的学生家庭里拥有电脑的比例大概是在95％以上，这个时代到来以后，要创造巨大的消费群体，就是我们未来的明天。 主持人：那么我这个问题是问百脑汇的邝总，百脑汇有蓝天集团的台资背景，据我们了解，在台湾，IT零售基本上被有营业面积3000——4000的3C连锁店，比如说灿坤等所垄断，电脑城好像只剩下为数不多，请问您怎么看？您觉得在大陆象苏宁这样的3C连锁店会不会对电脑城产生一个比较大的威胁？ 邝允铭：我认为是不会的。中国大陆市场与台北市场不一样，大陆主要是卖场的形式，经营的模式不太一样。我们也不认为，灿坤宏三苏宁国美这样的经营模式会对我们卖场有很大的威胁。实际上，看现在的整个PC的出货量绝大部分还是从卖场出去的。这两个的形态不一样。一个是自己跳下来做，比如说宏三，它第一个产品可能会有深度，但不可能有广度，不可能和卖场相比。卖场是好几百家的小商家来做，自己跳下来做在资金上的压力风险的压力库存管理的压力都有相当多的束缚。它不太可能去做的很好，站在一个消费者的立场，他不会去管这个东西到底在哪里买，他所真正在意的是物美价廉服务好。站在服务上来讲，比如说自营，它不太可能去和卖场比，你想卖场是这么多商家构筑起来的，它做的很细，自己下来经营服务上负担非常重，不可能做到这么细，基本上我们不认为自营的形态会对卖场产生威胁，但是可以是互补的。 主持人：还有一个有意思的现象，象苏宁进军IT，我们也看到好像电脑城也在整合3C的产品，比如赛博就专门开了一个专门卖手机的一层店面，比如说鼎好，也专门开了一个区域卖高档的家电，我觉得这是一个相互渗透的过程，薛总能不能对这块发表点感想？ 薛允功：在99年我们开第一家店的时候，我们已经观察到，产品在做一些互相的融合，说的再通俗一点，就是家电电脑化，电脑家电化。所以我们在99年开这家店的时候，已经提出一个数码广场的概念，已经不单纯是只卖电脑，我们也是第一家把手机拿到电脑卖场去卖的，记得当时造成的轰动和压力都是很大的，但是做下来的结果看，这两个产品的消费群是一致的。我觉得产品的融合会改变卖场的形态。 主持人：这个问题我想大家探讨的都比较充分了。那么我还是有请我们的专家TOM来点评一下家电连锁企业等对IT零售的一些影响。 TOM：这个问题我想可能从产品的方面来看，就刚刚谈到IT和普通家电产品的融合，比如说液晶显示器加上一个电视收频道的机器，就是一个电视也是一个显示器。因为在国外的渠道上跟产品上已经大大的混合在一起。我相信在中国也会因为产品的影响会跟着国外的产品规划走，因为产品的改变，在渠道上也会产生压力。今天看美国，传统型的computerC是卖PC的产品已经十几年了，对它来说今天面临最大的困难是怎样吸引买普通家电的客户群。我相信这也是今天苏宁国美所碰到的问题。基本上现在在IT领域，电脑城是主流模式，我相信在短期内不会有太大的影响。可是在苏宁国美这样的变换中，我相信他们可能会用一种策略，就是选定几种产品，利用广告的手法告诉大家这是卖电脑的地方。另外苏宁国美有种优势，他们基本作业在CE上有很多产品流动，如果现在加上一些其他PC产品，对总的营业额不会有多大的压力，在这方面还是有些发展的潜力。 主持人：我们还是听出一句话，就是美国的今天就是中国的明天。那我们了解到美国现在最成功的IT零售商是BESTBUY，那么TOM能否给我们简单谈谈，为什么它能在竞争激烈的美国市场立足呢？ TOM：基本上它是利用它的规模。我提供它的历史，它进入美国市场是在后期成长的阶段，这个时候，美国的整个PC消费量走入大众化，已经不是专业的，DIY的客户也逐渐减少，因为价钱也为普通消费者接受。它因为看到这个机会进入市场，它利用和厂商直接购买的关系加上它的规模能够达到非常竞争的价钱，所以它用廉价的方法把它的产品推出去。产品推动的时候，它的量就开始增长。基本上做零售方面的原则就是利润×流动量。如果一个100元产品能够赚20元，那么我产品的投资是100元，把它卖出去一次我就能卖20元，如果我同样的100元运作一千次，就能赚20×1000的数字，基本上BESTBUY是用这种方式来运作美国的市场。就是因为在IT产品中，降价率非常快，所以对厂商来说有非常大的库存风险。因为这个问题的存在，我们看到多层次的渠道架构逐渐减少，而BESTBUY也利用这个机会进入美国市场，替厂商解决这个问题。 主持人：那么如果BESTBUY用同样的模式进入中国市场，您觉得它会取得美国的辉煌吗？ TOM：美国市场与中国市场有一个最大的区别，就是人群流动的方法不同，在美国你可以开车很方便的到达购买物品的场所，但是在中国对消费者而言这还是比较困难的。所以今天我们看到电脑城的存在就是因为它能够把所有的商品集中在一起，对消费者而言这是一个非常大的优势，在这种情况下，如果BESTBUY进入中国市场，它就必须找到人流量高的地方，如果它没有办法达到，它就不会成功。我相信如果BESTBUY进入中国市场，它还会开在传统的电脑城附近。 主持人：我们了解到百脑汇的邝总有多年从事国际贸易的经验，请邝总帮我们分析一下，BESTBUY这种模式能否在中国取得成功？ 邝允铭：事实上，我认为可能不是太容易。因为在美国，整个零售对消费者的承诺几乎是无限的，那么这种模式在其他国家是不太容易实行的。这里有一个比较沉重的成本在里面，即使BESTBUY来到中国，我相信它也会和国内厂商做一样的尝试，因此不太会有太多的优势。由此可见，它不见得竞争的过宏三、苏宁、国美，它本身是利用美国相当庞大的采购量来压低自己的进货成本，我想这是它唯一的优势。除此之外，我不认为它比本地的经销商具有更多的优势。 主持人：看来我们大家可以松一口气了，如邝总和TOM所言，BESTBUY即使进入中国，也会面临许多本土化的挑战。现在我们进入第三轮的问题，第三轮主要是谈网络销售和电脑城包括专业连锁这种模式之间的关系。那么下面我们问PCHOME的李总一个问题，我们发现，PCHOME有一个非常有趣的频道叫商城，但仅仅提供在线经销商的推荐，并没有进行实质性的网络销售，PCHOME整个架构是以内容为主的，流量也非常大，为什么不去做这样的网上销售呢？ 李钟伟：从PCHOME的历史来看，它早期是一个资讯提供商，换句话说，我们提供的是IT行业的资讯。随着整个IT产业的发展，你必须面对一个问题，如果说你要生存，你就必须为上游下游或中游提供相应的增值服务。这个增值服务在早期我们是为下游的读者提供的，2000年以后我们推出了一些平台，我们尝试着为上游的制造商提供增值平台，今天在座的大多数都是渠道商，从2000年开始，我们考虑能为中游的渠道厂商提供怎样的服务平台。我们会考虑一个问题，对渠道而言，PCHOME站在一个什么样的地方，95年以前，上海有许多早期的卖场，但是现在已经基本上全部关闭。这是因为早期的电脑卖场主要依靠它的地缘优势，对它而言，地缘是核心竞争力，太平洋最早进上海市，当时也谈到一个地缘决胜，但是大家听到现在，一定会有一个很明晰的感受，每位物业的老总都会有这种感受，地缘尽管仍然是具有一部分的竞争力，但绝对已经不是核心的竞争力。这点是非常关键的，我们现在考虑的问题就是应该从哪一块切入。经过讨论后，我们决定PCHOME应该扮演一个信息服务商，及针对整个IT产业提供相关的信息服务，从上游的厂商到中游到下游，这是我们当时做的核心定位。所以今天我可以表现出一点，我们不会走自营这条道路。我们分析，对于渠道商而言，它可能会面临三个环节的挑战，第一是信息流，第二是物流，第三是金流。很多卖场在目前的发展中，都会把物流作为核心竞争力或者未来的发展方向来考虑，有些企业已经开始涉足金流，比如餐饮行业的大食代，早期的大食代是一个物业，现在的大食代已经切入金流。我们认为我们现在这样的企业，它最核心的竞争力只有一点，就是为中游的渠道商提供相应的信息服务产品。这是我们PCHOME最核心的东西。 主持人：看来PCHOME是经销商很好的一个合作伙伴，我听说百脑汇的网站有一些简单的销售功能，但是主要是做会员服务的，请邝总谈一下，百脑汇的网站主要是做一些什么样的用途。 邝允铭：百脑汇的网站基本上不是做销售，而是协助我们卖场内经销商做销售，虽然有一些会员，但是所有的服务都是针对现有经销商的产品通过我们的网站告知会员，这是我们的重点。 主持人：请问凌总，苏宁是否考虑过在网上做些动作？ 凌国胜：有。我们自己有个中国电器网，从事电器的销售，但从国内的网上销售情况来看，不是很理想。我想取决于我们整个的消费层次和我们在网上能够提供的产品丰富程度，是否能够为消费者接受，从我们掌握的数据来看，电话定购和网上销售大体相当。 主持人：我们看到各个IT零售业态的模式对网上销售的模式还是非常谨慎的，我们曾经注意到当年一个网站曾经红极一时，它就是8848珠穆朗玛电子商务网站。它大概用了不到两年时间很快就销声匿迹了，我想这可能是由于在网上销售前进的过快的原因，我们想问问TOM，网上销售到底会对IT零售产生什么样的影响？ TOM：我想我会利用这次机会跟大家谈一下美国网络销售的历史，美国现在的厂商他们的产品有15－20％是通过网络销售出去的，今天有这样大的一个销售量是有一个过程的，美国的网上销售是从90年开始的，可是那时候做网络销售有五个先天的条件。第一个是你要有宽带，用户需要利用宽带来上网，目前在美国市场宽带的用户已经达到30％，在这方面人数越来越高，第二个是要让别人知道网址，如果大众不知道网址，你没有办法找到人群。在网址方面一些大的零售商在美国人人都知道它的网址，厂商不需要花很多的广告和精力去引导人群，第三是物流的设备，如果今天有人定了货，我能不能够用客户放心的方法把他的货送到，第四就是付款的方法，而美国的信用卡比较普遍，第五就是产品退货的形式。 主持人：我们注意到IT零售连锁是一个必由之路，不连锁就没有规模，没有规模就无法进入IT零售市场。我们知道恒昌目前有56家连锁店，我们前段时间做过一个IT零售的盘点，我们发现恒昌的56家店是全国最大规模的连锁店，从数量上看。我想问一下恒昌的施先生，这56家店都是恒昌自己开的吗？ 施庆忠：都是全资的。 主持人：那么这56家店都是盈利的么？ 施庆忠：我们基本对店的考核都是不盈利的店都会关掉。我们开店的目的就是旺铺。 主持人：我也是注意到恒昌的店都是集中在传统的电脑城附近，施先生能不能谈一谈，恒昌在选择开店的时候，在什么样的城市，什么样的地点？ 施庆忠：我们恒昌在销售领域还是跟着大卖场一起发生的。恒昌集团分为三大体系，第一大体系是以NEC为首的产品体系，提供产品。第二大体系是以专卖店和分公司为首的销售体系，提供销售。第三个是以恒昌立维维修公司连锁的服务体系。我们暂时的发展还是依托卖场发展，网上也有销售，以后的发展可能会转入大卖场和窗口式销售。 主持人：我补充一下数据，我们了解到，恒昌去年的网上销售是1200万，我觉得这也是一个比较可观的数字。那么关于连锁，我们有很多关于它的话题，连锁其实有好有坏，我想连锁最关键的就是管理问题，我想作为连锁的鼻祖，家电连锁业有很多的经验和大家分享，这个问题还是想问一下苏宁的凌总，谈谈苏宁这样一个连锁在管理上有没有什么秘诀？ 凌国胜：管理上的秘诀说到底就是人的管理，企业发展是人才竞争，我们现在分散在全国的有60多家店面面积在2000平方米以上的领域里，我们有横跨60家的分营店，从整个经销层的管理来看，我们利用ERP的信息把全国的所有的采供销放在网上，使我们从前的人化管理变成信息化管理，成本大大降低，我认为这是做零售最核心的。 主持人：能不能透露一下苏宁在未来的一年中打算开多少家连锁店？ 凌国胜：从目前的状况看，我们当时用两条腿走路，一条是特许加盟，一条是直营连锁。那么特许加盟我们走了半年就停下来了，发展了300家特许加盟，就发现特许加盟不受控，不好管，所以停下来就做直营连锁，直营连锁目前是60家，明年的目标是120家。 主持人：百脑汇目前只有5家店，预计到2005年是25家，那是一个5倍的增长，我想开一个IT的卖场是一个很大的挑战，因为它需要面对更多的产品线和经营管理方面的组织，能不能请邝总给我们谈一下，开IT方面的连锁店需要注意哪些方面呢？ 邝允铭：我想最主要的是经验。经验可以降低成本，可以减少学习的过程。 主持人：同样的有很多连锁店的赛博，刚才也提到有30多家，能不能请薛总也给我们谈谈连锁的问题。 薛允功：连锁最关键的是拷贝不走样，资源共享。不管企业的模式如何，最关键的问题是人才储备，是不是可以拷贝不走样，是不是可以资源共享。赛博目前有38家，明年希望能做到50家，可能速度在放慢。我们是希望进入到调整期。 主持人：连锁不可能只是在一级和二级城市发生，在三级和四级城市也有很多IT的连锁店，据我们了解，在南通，宏三的一个店开张第一天，营业额就超过350万，当然这可能是经过一个月的宣传和促销达成的一个数字，那么在二三级城市，开这种IT连锁店会造成一个什么样的结局呢？我们也采访过一些当地的经销商，他们反映，实际上是一个竞争非常激烈的局面，每当象在南通这样的城市开一个宏三这样的店的时候，当地的经销商就会有非常大的压力，那么我也听说在江苏地区有一个抗宏联盟，我想李总能不能谈一谈宏三对二三级市场的渗透到底会对普通的经销商产生什么样的影响？ 李宇松：宏三这两年高速发展的成功来源于省级市场或地级市场，因为这些市场和上海不一样，因为象大的电脑城在当地经营，会感觉到不经济，因为当地的电脑公司无论从数量到经营规模到自身实力都不足，但其实当地的客户有巨大的潜在需求，这样的话就创造了一个大的连锁生长力的土壤。我们进入一块三级市场的时候，一般选择一个2000到3000平方米的店面，这样我们解决了一个当地消费者需求的全线货、多品种的当地小电脑公司不能解决的一个问题，一般我们进入一个城市就能迅速达到垄断。我觉得连锁成功最关键的因素是否能够在某一个趋势上占到相对垄断的位置。 主持人：李总能不能透露一下宏三连锁店在2004年计划？ 李宇松：明年我们会相对比较保守，江苏再开4家店，大概能覆盖到所有的地级市和主要的富裕县级市，这样我们希望能在江苏做深做透。在上海我们安排8家店开张，这样两边总数达到25家左右，我们取消了明年进入浙江和其他地区的计划，我们希望能把我们所在的市场能够做好。同时由于宏三在2003年的成长率达到400％左右，所以也带来了一些管理上的问题，我们希望进一步稳定自身的管理。 主持人：那么还是请我们的专家TOM来点评一下关于连锁业的话题。 TOM：我还是要谈到我刚才说到的库存周转的问题。基本上，如果零售业要成功的话，它的库存周转率要提高，它提高时它的毛利就可以减少，在这种情况下，它的发展会越来越大。今天不管是哪个国家，这个零售的道理都是存在的，就是提高库存的周转率，可是现在的问题就是现在IT产品的销售量能不能达到大规模的，这个我相信也是经过一个过程中。 主持人：那么我还是说一组数据来证明连锁的力量。2003年沃尔玛的业绩报告是2600亿美金它位于全球所有企业的第一位，第二位是通用公司，它营业额只有2000亿美金，那么沃尔玛只用了短短的十多年，就用高出通用公司600亿美金的营业额坐上了第一把交椅，可以看到连锁的威力，我们相信在中国的市场，无论是IT零售还是家电零售，都可以向沃尔玛做一些借鉴。那么这边有问题请问TOM，目前美国IT业态是怎样的，IT中小公司是如何生存的，谈一探中国中小公司的前景，实际上这和我们预先设计的问题很相似，我们刚才也谈到，各位老总有雄伟的连锁计划，其中不乏进入二三级市场的计划，那么首当其冲的就是二三级市场的经销商，也请TOM位他们出些主意。 TOM：我们今天看到零售商最大的弱点是没有办法做售后服务，而针对某一些IT产品的消费者来说，要求的售后服务还是很高的。我建议中小企业的零售商往这个方向发展。中小型企业要利用大卖场的弱点来击败他们。 主持人：那么看来中小企业还是要靠提高优质服务来生存，那么同时要需要上游的一些资源来做一些整合。时间已经差不多了，相信大家和我一样，感觉意犹未尽，感谢台上的嘉宾给我们带来了这么多关于IT零售发展的探讨，IT零售充满了机会和挑战，同时也充满了危机和陷井，那么在最后的几分钟，我还是想请每位嘉宾发表一句话，来作为IT零售的陈词。 李宇松：整个IT零售如果谁最后能够赢，那么决定权在消费者。 施庆忠：在不久的将来，恒昌将努力成为全国最大的连锁企业，跟随中国的IT业一起发展。 TOM：市场并没有象想象的那么恐怖，电脑城还是很健康的发展，虽然现在有许多的变化，但我相信，这是一个过程，变化会慢慢向零售方向走，但速度不会那么快。 凌国胜：IT连锁，明天会更灿烂！ 薛允功：模式不重要，只要你身体好，所以关注他人，做好自己的事情。 李钟伟：送给投身IT产业的朋友：首先是享受知识人生，然后才会是享受财富人生。 金从安：如果说电脑城是IT流通的最好形式，那么进一步的提升和发展将是满足市场需要的重要一环。
