外资家电零售企业的中国发展之路

2005-12-28 15:26 来源：联商网

与百货连锁零售业不同，中国的家电零售业充满了中国特色：首先是在整个市场中，行业的“老大们”都是本土的民营企业，他们既没有外资的背景，也没有充斥着从外资零售企业引进的高层管理人员，似乎从资本到管理都是中国本土的特色；其次，国内家电连锁零售行业的经营手法也非常中国化，无论是从产品的品类组合到广告促销的形式都是在国外的家电零售行业中很难见到的。如果以结果来论英雄的话，有中国特色的本土家电零售连锁企业是非常成功的，他们在过去的十年不到的时间内已经迅速建立了强大的门店网络，几家全国性家电零售企业已经将触角伸到了几乎所有的一级城市并且在局部发达地区已经渗透到三级城市，这是本土百货连锁零售企业很难比拟的。在本土企业狂飙突进的同时，‘狼来了’的声音已经传了很长时间，包括美国的百思买和日本的小岛电器等外资家电零售企业都被盛传要进入中国的市场，这与中国零售市场全面开放的大背景也是非常吻合的。因此，我相信这些外资的巨头们一定不会放弃中国这个充满诱惑的市场，一定会在短时间内开始挑战中国本土家电零售商的。那问题是，外资家电零售商应该如何开始他们的中国之行呢？ 让我们首先来看看外资家电零售商们进入中国市的三大主要困难在哪里： 较高的商业运作成本：外资家电零售企业在中国的零售网络是一片空白，而在过去几年国内商业地产的租金或者购买费用已经上涨了非常多，而且大量好的市口已经被其他零售企业占据。因此，外资的家电零售企业如果是自己重新开店的话，首先需要花较高的时间成本去寻找或者等待适合开店的商铺，然后还要承担平均成本高出竞争对手现有门店很多的租金，这对外资零售企业来说是竞争中的非常大的不利条件。  国外成功的运作模式很难复制：由于市场的不同和消费者的消费习惯的不同，国外家电零售企业的成功运作模式在国内很难完全复制，尤其是对不同产品品类的管理。以百思买为例，其在美国39%的销售来自于视听设备(电视，音响，MP3等)的销售，34%的销售来自于电脑相关产品，21%的销售来自于CD/DVD碟片和软件等产品，而只有6%的销售来自于传统的小家电和白色家电。这样的品类组合与中国国内的家电零售市场有着非常大的差异，例如苏宁电器在2004年有25%的销售来自于空调，18%的销售来自于手机，13%的销售来自于白色家电，23%的收入来自于黑色家电，10%的销售来自于小家电，而只有5%不到的销售来自于电脑及软件相关产品。这意味着如果外资的家电零售企业要与国美苏宁们进行同质化竞争的话，他们在国外非常有经验的电脑，软件等产品的销售在短时间内很难有施展的空间而他们需要重新学习空调，白电，手机等中国市场主流产品的销售管理经验，这对于一个整体快速成长的行业来说是一件很不划算的事情。如果他们选择一条与目前的家电或者IT零售业态完全不同的经营模式，那就意味着他们需要重新培育市场的消费习惯，也会是一件困难重重的道路。  缺乏海外运作经验造成人力资源的匮乏：管理人才的缺乏是所有零售连锁企业的通病，但是对试图进入中国市场的外资家电零售企业来说尤其突出。其原因是两点：1)这些企业的高管理团队缺乏对国际市场的开拓经验，如果一下子进入到中国这样一个家电零售竞争极其激烈的市场时需要一个很长的适应期。百思买目前在除美国和加拿大以外并没有在其他国家运作的经验，而日本的一些电器零售巨头也只有日本市场的运作经验。通常来说，新进入一个市场时企业往往会从总部派驻外方人员担任高管职务而不是从本地招聘，这就意味着这些高层管理人员需要相当长的一段时间来理解中国市场和中国消费者，然后才有可能制定出有针对性的战略，这是需要在时间上的投入的；2)外资企业缺乏运作层面的管理人员——由于是从一张白纸进行建设，因此在本土是没有一个自己公司的人力资源库可以选择，也意味着需要在本来竞争就很激烈的家电零售人才市场进行竞争，这会带来三个问题：首先是成本会上升，其次是准备时间会拖长，最后是需要化额外的精力整合不同的文化——好像一开始就没有占据先手。 这些困难都是现实的，但外资家电零售企业进入中国也是不可阻挡的。这些成功的零售巨头们也一定有非常多的经验可以应用到中国市场。那到底应该如何做呢？毫无疑问，可以选择的道路就只有两条：1)选择收购或合资本土家电零售商，以改造他们已有网络和人员为基础，同时进行新的拓展；2)完全重新开始，以自己的力量逐步建立在中国的网络资源。对这两个选择来说，我认为都有成功的可能，关键是看企业想在中国市场实现的目标是什么了。关于购并后的外资家电零售企业应该如何在中国运作我在另外一篇文章中已经谈过了，这里我只想着重对完全自建网络的做法做一些探讨。我认为，自建网络的外资家电零售企业如果要成功进入中国市场，必须在5个方面做足文章： 明确自己的竞争对手：换句话说，外资的家电零售企业一定要非常清晰地定位自己的业态：到底是以国美苏宁为主要竞争对手来经营家用电器为主呢还是以太平洋电脑城或者百脑汇为主要对手经营IT相关产品，或者是进行业态的创新，走出一条完全不同的路来(灿坤是一个例子，虽然失败了，但是毕竟在尝试)。更进一步说，无论以谁作为对手，完全照搬现有竞争者的经营模式也是不行的，外资企业一定要从一个细分的市场开始作为切入点，比如说只服务于最高端的消费者，或者从一些细分的品类(如音响设备)入手，一步步建立中国的网络。这样的话可以形成独特的品牌定位以区别于本土的企业，同时在扩张初期相应的成本和管理复杂程度都能够比较容易管理。  要引进理念而不是形式:外资零售企业在国外能够很成功，是因为他们真正能够提供消费者需要的产品，同时以消费者很容易接受的方式呈现出来，这是非常了不起的。但是每个国家的消费者不同，他们的需求也不同，所以国外成功的模式在国内不一定行得通，但是这些形式背后的理念却是放之四海皆准的好东西。百思买就是一个很好的例子，从建立大卖场到引入无导购销售，到体验式购物到现在的以消费者为中心的个性化商店模式，百思买所坚持的理念就是”为消费者设计商店，而不是为产品设计商店”，因此，百思买们真正要在中国成功，一定要做大量的消费者调查，确定中国消费者的分类方式，然后找到适合中国消费者的门店运作模式，这才是公司理念的体现。如果只是简单地移植国外的模式，将专门针对家庭主妇或者年轻人的门店形式引入中国的话将有很大的不确定性。  学会低成本运作:在美国，领先的家电零售连锁企业的毛利率能够做到20%以上，而净利润率可以达到5%以上，这在中国是不可想象的。目前中国的家电零售企业毛利率不到10%，净利润率就更低了的。同时，本土企业在过去几年的发展中已经以相对很低廉的价格买下或租赁下了不少门店，这样的低成本租金后来者是不可能得到的。所以，国外的零售企业一定要控制住运作成本，不能有太多的外籍人士派驻，也不能够把办公室或者员工的差旅标准定得很“奢侈”，否则的话是没有任何成本上的优势的。在这一点上，沃尔玛是一个非常好的榜样。  招聘”对的”人才:前面已经提到了，外资家电零售企业的一个短肋是人才缺乏，所以大量的管理人员招聘是必不可少的。但是，在招聘中一定要有针对性，否则会招了很好的人但派不上用场。比如说，如果外资企业确定了要与国美苏宁们直接竞争，那么招聘的人应该大量是从中国本土家电零售企业中出来的，虽然他们可能不够规范，外语说的不够好，但是他们知道中国的家电零售行业是怎么回事，他们能够很快地上手工作，这是从家乐福或者沃尔玛出来的员工比不上的，毕竟行业间的差别还是很大。退一步说，如果真要招聘从国际的百货连锁企业出来的员工，可能家乐福的员工更加适合。为什么呢？因为家乐福的文化更加强势，更加以结果为导向而较少关注“规矩”，这与中国的电器零售行业的气质更加接近一些。沃尔玛的员工也非常优秀，他们会非常的系统，会非常愿意与供应商进行长期的发展合作，但是这可能与中国的家电行业的现状还是有些不同，毕竟供应商们还没有发展到能够很系统和理性地与零售商建立战略性合作伙伴关系的地步，如果只是一厢情愿的话反而失去了很多利益的获取。所以说，在招聘人的时候一定要先实用，后系统。  必须能够忍得住:几乎所有的外资零售企业都以自己是“scorecarddriven”而自豪，也就是说他们对财务报表非常看重，对股东的期望非常在意。但是，如果要进入中国市场，千万不能够在短期内过于追求财务报表或者业绩报表，毕竟在一个新的市场要成功的话需要很长的培育时期，真正遍地黄金的时代已经过去了。如果能够坚持住短期的痛苦，坚持不懈的进行耕耘，我相信最终一定是会有收获的。 总之，机会与困难永远是并存的。如果我是这些企业的CEO，如果我现在只能够做一件事情的话，我一定会马上开始做大量的消费者调查，真正理解中国的消费者是什么样子的，他们有什么需求，有什么需求还没有被满足，这是所有其他工作的重要基础。仅仅关注市场，关注竞争对手是远远不够的。我们需要记住一点：提供消费者需要的产品和业务模式是成功的真理，但中国本土的家电零售商们目前在理解消费者上的投入还很不够，这可能正是外来者们的机会所在。